延续100年的“松下”远比想象中强大!

2018-11-09 13:14

延续100年的“松下”远比想象中强大!



  乔布斯」剧院举办了iPhone10周年的新品发布会。没有人会否认,当凌晨一点那一刻听到乔布斯的声音响起时,内心的缅怀和感动。这个曾经改变了世界的天才已经去世近7年了,而苹果自库克上台之后,已经经历了从5到X的8次革新,尽管他给苹果带去了高额的利润,却再也没如七年前的乔布斯那样,给过世界惊喜的震撼。

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  没有乔布斯的苹果就不再是苹果,没有盛田昭夫的索尼也没有了当年的辉煌,这就像是一个魔咒:一旦创始人不再,曾经的享誉世界也会渐失光环。

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  成立于1918年的松下,在今年迎来了创业的第100年。它经历了日本明治时期的繁荣、金融危机、二战、战后的经济制裁,再到高速发展的80年代和随之而来的泡沫经济,最后是迈入21世纪后的网络和科技发展。

  80多年前,松下能在经济危机下的严峻形势下保持经济的增长,80多年后,它能在连续两年亏损额达7000亿日元的境遇下,仅用一年时间就填补了亏空并盈利500亿日元。

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  松下百年风雨,创造了许多日本企业的固有文化,比如「终身雇佣制」「年功序列制」「事业部制」。松下幸之助伴松下走过了其中的三分之二,它的不朽,就该从松下幸之助说起。

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  「我已虚岁八十,到了该退休的年龄。这五十五年里,我做了我应该做的事。现在我可以问心无愧地对自己说:『我做得很好』。」

  这是在1973 年7月,松下的创业五十五周年记者招待会上,松下幸之助面对众多媒体记者说的话。

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  最开始的松下,工厂设在了只有四张半榻榻米的房间,全体员工包括幸之助自己在内只有5个人,其中2个还是妻子和妻弟,产品就是一个幸之助连续跑了10天才卖了100个的改良插座,资金不足100日元,直到有了一个让他生产1000个电扇碍盘的订单。

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  碍盘和双头灯用插头,让松下的名号在同行中有了小的知名度,靠着这些订单的收入,幸之助成立了「松下电器气制作所」,职工也达到了20余人,松下由此正式创立。

  1927年4月,松下幸之助将「超级电熨斗」推向市场。电熨斗在当时的日本年产仅一万台,价格自是不菲,但幸之助受当时美国亨利·福特量产方式的影响,无视这条先例,要求月产一万台,且价格只有市场价的70%,他确实做到了,且这个产品成了松下的当时的畅销之物。

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  「我们的使命是,通过生产,销售,服务等活动,改善并提高社会生活,为世界文化的发展做贡献。」

  1929年,幸之助在将公司正式更名为「松下电器制作所」时,也确定了这条纲领。而当时的他也确实是这么做的。

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  自1925年日本有了广播之后,数年间收音机的年均产量达到了20万台以上,幸之助也加入了收音机的研发队伍。后来他得知一位发明家拥有了收音机研发关键部位的专利,松下毅然出资购买,并无偿对同行公开了该项技术。

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  不仅仅是对同行,在松下幸之助陪伴松下走过的70多年里,除了除了雷门大灯笼和梅田过街天桥,他还在1968年曾捐赠总额为五十亿日元的「儿童交通等灾害防止对策资金」,在1978年向日本各个都道府县捐赠总额共五十亿日元的「社会福利对策资金」。

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  1978年,时任副总理的访日,当听到提出希望中国能在垫子领域得到松下的支持时,已经84岁高龄的幸之助答应全力相助,即便在他的号召之后日本也无其他企业愿意参与进来,幸之助一人带着松下到中国建厂,尽管受到时局和政治的多重影响,他依然坚定信守承诺。

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  「自来水管提供的水其实是有价值的,路人可随意饮用却无人在意,其原因是自来水量大价低。产业人的使命与自来水的价值是相同的,我们需要制造量大价低的产品,使其无尽流通,从而消除贫困。」

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  这就是著名的「自来水哲学」,它来源于幸之助一次参观宗教总部的经历,宗教让人们自发的敬畏和遵循,究其原因便是来自信徒心中的使命,受此启发,1932 年5 月5 日,松下幸之助召集了全体员工齐聚大阪的中央电气俱乐部,大家共同见证了松下产业使命的诞生。

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  1933 年5 月,松下启动了事业部制度。公司将旗下「收音机」「电灯、干电池」「配线器具」「合成树脂」「电热器部门」分成三个事业部,实行产品类别自主责任制。各个事业部形成生产、销售、收支一条龙的独立核算事业体,成为了当时划时代的机构改革。

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  事业部部长承担着运营整个事业部的角色,这时候,松下幸之助就会把一本本存折完全交到他们的手里,这是他权限下放的决心,也能让部长们知道自己肩上的责任巨大。

  这种组织结构的变化,证明了松下幸之助对企业拥有高度责任感,同时也成了松下发展壮大至今的重要原因之一。

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  创业时期的松下幸之助非常忙,就算有妻子梅野与妻弟井植帮忙也无法招架,于是外聘了几个助手。当年电器插座的原材料属于新发明,各家工厂的制作工艺都是商业机密,除了愿意透露给自家亲属,其余人等一律严防。但松下幸之助却毫不保留地将自家畅销产品的技术告诉员工,因为他认为,员工招聘进来后也是一分子,把他们当外人一样提防,不仅不公平也会降低工作效率。

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  那时候松下幸之助每个月都会去一次东京,不辞辛劳地亲自一家一家回收货款,联络感情。松下创业是在大阪,为了打通总是看不惯他地生产物的东京市场,一开始的幸之助是带着货物一家一家地去推销,靠着过硬的质量和真诚耐心的态度,赢得了东京市场的接纳。

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  1929 年10 月24 日,以华尔街股市大爆跌为开端,世界经济危机爆发。日本经济遭受了严重的打击,销售停滞,库存积压,松下也面临着开创以来最大的一次考验。

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  即便如此,松下幸之助也未采取裁员减薪的策略,在他眼里,所有的不景气都是人为因素,还应继续坚守「以人为本,齐心协力」的经营信条。松下幸之助采取了“生产减半,不裁员不减薪,取消假期,全力销售”的策略,仅过了两个月,松下不仅彻底出清了库存,更呈现了与当时日本经济全面萧条不符的全负荷生产盛况。

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  松下幸之助一直都坚信人性论,即「人可称之为万物之王的崇高而伟大的存在」,用心经营,只有人可以做到。所以他一直在公司推崇要运用「公正之心」「素直之心」(率真,真诚之心)来发挥自身作用的重要责任。

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  「好的产品从开发到销售,最终转化成公司的利润,其核心既不是技术也不是机器,而是人。作为公司领导者的工作就是给予员工最大的尊重,并最大限度地创造出使员工能力得以发挥的环境。那么在这里工作的人,就不会认为工作只是为了挣钱,他们会共享松下精神,把为社会做出贡献作为自己工作的动力。」

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  「自己的职业当做一个企业来经营,若怀揣着这样的想法,那每个人就不会把工资只看成所得的收入,而是当做对自己勤勉努力的回报。如果说员工是独立公司的社长,那么他的工作伙伴和上司都变成了惠顾的客户,只有像诚心诚意地打动客人那样向同事和上司提建议,才会被积极采纳,工作也会蒸蒸日上。」

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  另外,松下幸之助还会把生产的商品,比作一名父亲的女儿。商品售出一件,就是嫁出一位女儿,顾客就是女儿的婆家。这样一想,就会时刻关心售出的商品是否会被当作掌上明珠来善待。

  「一个公司的领导者除了具备对社会潮流与发展方向的敏锐的感知力,还需要有虚心学习并与自身特色相融合的大智慧。」

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  在那个遍地抄袭的年代,松下是日本第一个专门开设「产业设计科」的企业,这源于松下幸之助1951年到美国的考察。他发现美国产品注重设计,尽管制造原理无异,但外表时尚的电器常常能卖出更高的价格,销量也更好。

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  1956 年,松下生产的灯泡在销售店中不是很受欢迎,松下幸之助对灯泡事业部的部长说:「要不停地生产灯泡,让灯泡在事业部面前堆积如山,这样才能让你不分昼夜地思考如何将灯泡卖出去。」负责销售的事业部长顿悟,就算把责任推卸给他人,产品依旧卖不出去,责任还是在自己身上。

  「企业的根基在于人,人本身如果是有能力工作的,那就不要去干扰他,这就是最佳的用人之道。」

  从1922 年在大开町建立第一家总部和工厂开始,松下幸之助就梦想着建立一所在生产物品的同时又可以进行教育的工厂学校。在松下幸之助看来,培养人才是公司的责任与义务。

  「培养一个人拥有正确的价值观很难,但可以培养员工树立正确价值观的意识,让他们自行学习。同时也要培养员工独立思考的能力和接受他人意见的心胸,这也有助于做出正确的判断。」

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  在迁入门真地区时,他建立了店员培训所,于1934 年4 月正式开校。该培训所以小学毕业的员工为对象,采用三年制教育,达到旧制中学5 年制商业、工业课程相同程度的学历水平,同时加上人格修养教育,要求学员在毕业时就能够进行实际业务工作。1935 年12 月,更名为职员培训所,1936 年5 月,又增设了工人培训所。

  横尾定显在松下工作了整整30年,现在作为松下电器派驻中国总部董事长的他,说松下最厉害的地方之一就是对人才的培养。

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  1970年世博会,松下和每日新闻共同在大阪城地下埋入了总重达1.74吨的容器「时间舱」,一共两个,其中放入了来自社会、文化、艺术、自然、科技等不同领域,作为20 世纪现代文明的标志性代表物,其中不仅有植物种子和布匹材料,还有能代表当时最先进技术的产品,松下的电视机和铁锅就包含在内。

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  为了达成「自来水哲学」中的使命,松下幸之助制定了一个250年计划,建设期10 年,活动期10 年,贡献期5 年。以25年为一个周期,反复10 次,以求最终实现产业对世界发展的终极贡献。这一年被称为「知命」之年,每年的5 月5 日也被定为了松下创业纪念日。

  「人的生命有限,25 年就是一个阶段,一辈人实现不了的事业,就用10 代人的努力去实现。那么250 年后应该就会有一个答案。」

  1946年11月3日,松下幸之助建立了PHP研究所,那时的日本因战败陷入了严重的饿国家危机,人们的礼仪制度和社会秩序都在变得越来越坏。PHP,即「Peace and Happiness through Prosperity」

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  PHP研究所,这是他思考何谓人、何谓人世,思考着人类社会的意义,思考着各种求本溯源的最后答案。它主要围绕着研究、出版、研修和社会活动等各个领域展开,目的就是用尽一切方法达成理念。

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  如今的PHP研究所,除了自身的PHP杂志之外,还出版各种领域的书籍。更有PHP 书友会、PHP 研讨会,以及国家政策研究及提案机构「思考世界的京都座谈会」等多样化的活动。松下幸之助的自传《开拓之路》也是从这里问世,至今的销量已经超过了520万册。

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  1989年,松下幸之助去世,享年95岁,他用了70多年将松下发展成日本电器制造和发展的庞大王国,但在进入21 世纪,日本消费电子行业整体状况有所下滑。

  当时松下在中小型电视上使用液晶,在大型屏幕上使用等离子。为了大力推进大画面化,松下对等离子进行了大规模的投资,并在2005 年后,在兵库县尼崎市相继建设了工厂。虽然拥有最先进的等离子技术,但随着液晶电视大型化极速发展以及2008 年经济危机爆发,松下在全球市场面临着严苛的价格竞争。

  不仅仅是松下,日立、NEC、索尼等日本综合电子企业都或多或少地遭遇了经营危机。在2012 年至2013 年间,松下在出现了60年不遇的巨大亏损,年度亏损额高达7000亿日元以上。那时B2B、B2C迅速发展,但松下依旧维持着之前的运营模式和销售链,这样的状况持续到津贺一宏上台。

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  如今的松下,除了完全退出等离子电视事业,还从曾经的以家电是为主,变为在汽车、电子元件、住宅和B2B等重点事业领域加快发展,家电、住宅、车载和B2B成了松下新的事业划分。

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  同时也从完全靠自己的力量去研发、生产、销售这种单一模式,向与国内其他厂家、其他国家的企业谋求共同合作,各自拿出最尖端的技术,以自身的优势,合作去开拓更大的市场。

  2017年,松下全年销售额共73437亿日元,在中国的销售额占全球的11%,日本本土则为50%。

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  同年在美国举办的 CES( 国际消费类电子产品展览会)上,松下通过「智能出行」(Smart Mobility)、「智能娱乐」(Smart Entertainment)、「智能家居」(SmartHome)三个场景,展示了松下与合作伙伴共同打造的未来街市,呈现未来生活。

  9 月,松下参加了在德国柏林召开的IFA( 国际电子消费品展览会),以「A Better Life, A BetterWorld」为主题,向大众展示能够打造并实现人们「令人憧憬的生活」的AV 机器、家电、美容器等多种商品。

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  「正如松下幸之助社长曾经制定的那样,经营理念的中心思想是人,一切都靠人,人的意识,人的行动力,人的目的等。松下的事业是让普通人的生活变得更好,由此来达到世界的繁荣,为人类的幸福做贡献。」

  津贺一宏说,无论是传承的精神还是经营理念,松下从未变过,而今后也将继承下去。

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  在松下百年之际,我们带着「松下何以不朽?」这个问题去到了松下,从产品到站在产品背后的人,从如今的发展到过去的百年坎坷,我们分别对社长和各事业部部长,已经曾经为松下奋斗和拼搏过的前社长进行了采访。

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  在不断的追问的同时,我们也被不断的震撼和感动,中国和松下结缘的际遇、松下和奥运结缘的际遇,以及松下始终在传承的企业文化,这些都成了松下不朽的历史。

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